Liderando el cambio en las organizaciones

Hace muchos años que investigo esta compleja temática. Compleja no por la capacidad necesaria para proponer y guiar procesos de cambio, sino por tratarse de alcanzar cambios en personas. Gandhi sostenía que “debemos convertirnos en el cambio que buscamos en el mundo“. A medida que modificamos nuestra conducta, el entorno nos acompaña.

Cambiar es incómodo. Muchas veces se convierte en un proceso doloroso ya que se viven duelos sucesivos (creencias y hábitos). Se vivencia la muerte no como fin, sino como principio de algo nuevo.

Como todo lo nuevo, la propuesta de cambio genera desconfianza. Cuando inicio las reuniones con un empresario (Nº 1), tengo presente que se trata de un proceso en el que a cada instante flota su final. Al mismo tiempo, mantengo la esperanza de alcanzar el objetivo de esta primera etapa (cambio de visión de su propia empresa por parte del responsable de la misma) que parte de la insatisfacción del empresario por su situación actual o por su decisión de impulsar el crecimiento de los negocios de su empresa.

liderando1En nuestro trabajo, contamos con la historia de la empresa, sus negocios actuales y la visión del futuro. Esto último se refleja en los objetivos comerciales que son los que, de alguna manera, mantienen a este intento con un cable a tierra que evita ingresar en el terreno de la filosofía sin contención, en la cual, a través del razonamiento lógico, todo puede ser válido.

A medida que avanzamos a través de las charlas con el empresario, este descubre que su solución no pasaba por “tener” un consultor, sino que la misma debe surgir de sí mismo. El dirigente es el verdadero hacedor del cambio de su empresa. Utilizando un término actual, el consultor opera de “coach”, de guía, para que el dirigente pueda lograr interpretar la información que dispone de maneras diversas (no es cuestión de pasar de blanco a negro). Nuestra tarea, como motivadores del cambio, es la de escuchar, analizar y sugerir.

Esta etapa se da por superada cuando el empresario logra comprender que, más allá de las adversidades, de los éxitos pasados, de la acción de la competencia, de los precios, de los empleados y de los gobernantes, debe poner manos sobre el plato, dejar el parloteo y abrir la mente a nuevas maneras de encarar su negocio. Esta comprensión tiene vinculación directa con el sentir del empresario y su accionar en consecuencia. La mente se pone al servicio del ser.

Si se ha alcanzado un punto de apertura hacia nuevas ideas y se lograron derribar algunas de las barreras que impedían proyectar a la empresa hacia el futuro, comienza el período más interesante para el gestor del cambio y para su cliente, el intercambio de alternativas de adaptación de la empresa a los cambios operados en el mercado, para comenzar a trabajar sobre el cliente y los cambios de sus hábitos de compra y consumo, ya que es imprescindible que la empresa se adapte a ellos, y consiga una conveniente proyección de futuro, alejándose del encierro del presente (si ese fuera el caso). Salimos del encierro para oxigenar a la organización. El encierro nos permite alcanzar un profundo auto conocimiento, pero es necesario abandonarlo para “volver a hacer negocios” en el mercado.

Es necesario instalar la pregunta: ¿cómo se pueden hacer mejores negocios? Esto nos impulsa a pasearnos por el “core business” de la empresa y por la estrategia decidida por el empresario para actuar en tal o cual segmento del mercado. Aquí comienza otro proceso de resistencia, en el cual hay mucho de impotencia (no podemos lograr cambiar las condiciones del mercado) y de incertidumbre (no sabemos a dónde podemos llegar con nuestro análisis).

El avance es lento y requiere ejercer la paciencia. La falta de tiempo para desarrollar la rutina de trabajo pro cambio es una barrera difícil de atravesar. Si hay convicción para cambiar, el tiempo estará, de lo contrario, habrá que esperar que el tiempo (interno) del cambio llegue para el responsable de la empresa. Para que el cambio sea posible es necesario que se vaya produciendo un proceso de renovación de creencias. Se trata de “entregar” creencias viejas e ir “aceptando” a otras nuevas.

Me gusta pensar al proceso del cambio como la decisión personal de transitar el camino del amor, a nosotros y, desde nosotros, a los otros, y a través de él ir superando nuestros miedos. Hablo de superación, no de negación. Cuanto más neguemos a nuestros miedos, más presente se harán en nuestras vidas. Combatir negando nuestros miedos nos convierte en temerarios.

liderando2Con el tiempo, el empresario no repara en ser autocrítico y comienza a reconocer ciertas falencias que anteriormente no eran percibidas. En este punto, se ha logrado hacer girar la rueda. Esta autocrítica no sirve de mucho si se la adopta como “postura” y aparece a cada momento. Una cosa es aceptar que hemos podido errar alguna decisión y otra totalmente distinta es proclamar a cada instante que somos unos brutos y que no tenemos remedio.

De aquí en más, el tema complicado es lograr que el empresario adopte una posición diferente frente al riesgo y a la toma de decisiones. Habrá un nuevo término en la actividad del Nº 1: inversión, y bajo este concepto, ingresarán muchos rubros que anteriormente se consideraban gastos (capacitación propia y del personal, publicidad, incorporación de tecnología, investigación y desarrollo, asociaciones estratégicas, trabajo en equipo, etc.). Si esto no se logra, hay que seguir trabajando para que suceda, ya que de la nada, se obtiene nada.

Recién cuando el empresario logra aceptar que deberá invertir para que su empresa evolucione, es posible bajar línea. Esto significa hacer participar del proceso de cambio a los colaboradores inmediatos del dirigente. El cambio y el estancamiento bajan a toda la empresa desde el Nº 1.

Hay muchos empresarios que creen que el cambio se dará por arengar a sus colaboradores. Esta actitud tiene mucho de voluntarismo que, aunque bien intencionado, generalmente resulta insuficiente para ser utilizado como pilar del cambio. Estos discursos contienen infinidad de contradicciones entre lo dicho y lo que se hace (digo esto y hago lo otro).

A través de reuniones grupales, se van “blanqueando” las diferentes percepciones individuales (hasta ese momento ocultas) sobre el negocio en general y la acción de la competencia (esto ya había sido recabado durante la etapa del diagnóstico). Se trabaja con la opinión de los clientes y los proveedores principales. Con esto sobre la mesa, es posible definir los puntos fuertes y los débiles.

A través del trabajo individual con el dirigente y las reuniones periódicas con sus colaboradores, se va logrando dar forma a una visión conjunta futura y deseada, contenida dentro de un marco de referencia, para evitar el descontrol provocado por la catarata de sugerencias de posibles nuevos negocios o mejoramientos en el servicio al cliente. Aquí es donde comenzamos a trabajar sobre el agregado de valor a la gestión económica de la empresa.

Esta etapa oficia de capacitación vivenciada para que cada uno de los colaboradores inmediatos pueda ir ingresando a esta modalidad de trabajo (y a la temática) sin desbordes. Es necesario acordar un lenguaje y un espacio común para todos. En este espacio se debe lograr que se hable con el corazón (que se exprese lo que se siente) y que no se persigan los lucimientos personales. Hay que aceptar, aunque duela, que las estrellas están en el cielo.

Así como al Nº1 le resulta difícil reconocer sus límites y poder visualizar a su empresa desde un lugar diferente, a los colaboradores les sucede lo mismo. En cuanto tienen la oportunidad de expresarse se produce el desbande. Es imprescindible que cada uno se vaya sintiendo uno en un equipo. Cada colaborador debe ir logrando ver al equipo y, al mismo tiempo, verse en él.

Aunque todos deseen mejoras, para lograrlas habrá que hacer algo que no se está haciendo y es allí donde surgen las disputas internas sobre las acciones que se “deben” encarar. Es fundamental que todos aprendan a disentir y a respetar las opiniones de los otros. Se debe reservar la energía para la competencia en el mercado y esto se logra solo si se elimina la competencia interna. ¿Qué puedo aportar yo para que mejoremos? Es necesario que la solidaridad grupal se instale en el equipo de trabajo.

Dentro de este intento por marcar las etapas evolutivas de este proceso de cambio, se puede afirmar que aquí comienza el show creativo. Hasta ahora, lo descripto consiste en un “trabajo de overall”. Hemos trabajado con lo grueso, con lo duro, con lo oculto, con lo profundo, las creencias.liderando3

Cada integrante deberá ir revisando (con la ayuda del grupo) su propio modelo de creencias. Se hace necesario moderar las reuniones, para evitar dispersiones y discusiones individuales y limitar la duración de las mismas, ya que después de un tiempo, la productividad decae. Es bueno que cada uno de los participantes se acostumbre a preparar algún material con su idea o proyecto, para que su exposición resulte más ágil y concreta.

La razón de llegar a este punto es la de crear el hábito de reuniones de trabajo, en donde cada uno de los participantes pueda expresar sus ideas sin sentir que las mismas son ridículas o absurdas. Es interesante poder reírnos de nuestras ideas ridículas y si lo hacemos en grupo, esto resulta muy liberador. Todos nos reímos y la pasamos bien.

Hay que tener en cuenta que el “enano autoritario” puede aparecer en escena y destrozar las opiniones de los otros. Esto, nos lleva a esforzamos por defender nuestras opiniones y no escuchamos las de los otros, con lo que no se logra un feedback enriquecedor, sino opiniones individuales y caprichosas. Con entrenamiento y límites precisos, esto se va revirtiendo poco a poco. Se va ampliando la consciencia individual y expandiendo, al mismo tiempo, la consciencia grupal. Comenzamos a estar atentos. La vida deja de pasarnos por el costado, como si nada.

Despacio o rápido, lo importante es avanzar hasta lograr que se institucionalice una pregunta dentro de la empresa: ¿qué negocios podríamos estar haciendo que no los estamos haciendo? Esto significará que la estructura que dirige la empresa se habrá flexibilizado y se habrá propuesto desterrar al conformismo y a la resignación. Significará que las resistencias han cedido. No digo que desaparezcan, solo que van cediendo. Las metas nos sirven para ir trazando el camino (acciones) que recorremos. Si estamos obnubilados por la meta, perdemos contacto con el camino. La riqueza de nuestra vida está, justamente, en el camino que recorremos.

Esto no es otra cosa que la maduración (evolución) de la empresa y el inicio de un entrenamiento permanente para competir competentemente, únicamente posible si el Nº 1 logra una visión diferente de él mismo y, por ende, de su empresa, y con ella encara un modelo de dirección participativo y deliberativo dentro de una empresa integrada, flexible, inquieta, firmemente posicionada dentro de un segmento del mercado y atenta a los cambios que se puedan dar en él.

Desde afuera, se la percibe como una empresa vital, joven, apasionada, compacta, serena, solidaria, muy diferente de aquella con la que se inició el proceso de cambio: estancada, chata, rutinaria, desmembrada, egoica, opaca y, sobre todo, aburrida.

¿Cómo desea que sea su empresa?

Oscar O. Conti

Atiendo y administro mi farmacia barrial y brindo servicios de consultoría sobre diagnóstico y aprendizaje de las organizaciones. Estudié Farmacia y Bioquímica y Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires. Me especialicé en Planeamiento y Control de Gestión. Trabajé en organizaciones multinacionales y locales y como consultor independiente en empresas argentinas e internacionales. Coordiné seminarios y talleres sobre planeamiento y control de gestión en la Universidad de La Matanza, y en diversas organizaciones con y sin fines de lucro. Trabajé como voluntario en el Programa de Salud Mental del Hospital Pirovano coordinando talleres vivenciales.