El diagnóstico organizacional. Caso farmacias pequeñas en la Argentina. III

Muchas veces nos jactamos de “tenerla clara” y de haber aprendido del pasado. El aprendizaje tiene mucha aceptación teórica y una enorme subestimación en la práctica. Como ejemplo basta con observar lo que sucede a nuestro alrededor… y, por qué no, en nuestras propias vidas.

La falta de un aprendizaje activo conlleva al estancamiento. A lo sumo una organización, o una persona, que no aprende, pueden engordar (de datos), pero no desarrollarse. Se cae en un ciclo no virtuoso en el que se reiteran los errores; los mismos errores, los que disparan las mismas reacciones correctivas. En la vida cotidiana: más de lo mismo…

En mayo del 2014 efectué un diagnóstico del sector de las pequeñas farmacias barriales. A dos años me propongo revisar qué ha sucedido en este segmento con cada uno de los participantes, sobre todo con la pequeña farmacia.

Este repaso es un muy buen ejercicio para quienes tienen la responsabilidad de dirigir organizaciones en general. Con el diagnóstico se define el lugar en el que se está y a partir de allí se trazan las acciones para alcanzar, si ese es el caso, uno más satisfactorio.

1- Con la llegada del nuevo gobierno, en Pami, hay un intento de aplicar un mayor control y restringir la dispensa gratuita de algunos medicamentos no considerados imprescindibles para enfermedades crónicas. La mayoría de las recetas dispensadas pertenecen al plan del 100%.

2- Se profundizó el proceso de concentración de la oferta por imposibilidad de parte de las pequeñas farmacias para atender la demanda de recetas de Pami, sobre todo las del plan del 100%. Esto se vio agravado por demoras en los pagos por parte de Pami. Se ingresa en un círculo: Pami no paga, la droguería bloquea la cuenta corriente, la farmacia no puede vender. Esto, además, impacta sobre las ventas a particulares ya que se trastoca toda la operatoria de compras, incluso la de los medicamentos de venta libre.

Es muy probable que una pequeña farmacia barrial deje de justificar su existencia si deja de trabajar con Pami. Esto, a esta altura de los acontecimientos es sabido por todos los participantes del sector y en dos años nada ha cambiado, al contrario: se dejó de trabajar por obligación (cuentas corrientes bloqueadas) impactando en la economía de la farmacia. El impacto se sentirá a mediados de año.

3- Se produjo un importante reacomodamiento de los precios a partir de la llegada del nuevo gobierno. Esto continuará así en el futuro con incrementos que irán acompañando a la inflación. Los aumentos fueron decididos por cada laboratorio de manera independiente.

Esto impactó en las farmacias pequeñas ya que para comprar lo mismo se necesita más capital y, por ende, aumentar el límite de crédito otorgado por las droguerías. Otro círculo vicioso…

4- El convenio entre Pami y la Industria se ha renovado sin tener en cuenta a las entidades representativas del sector de las farmacias. Cofa ha logrado firmar un acta con el nuevo Director Ejecutivo del Pami en la que se reconoce la importancia de la red de farmacias… En la práctica, nada ha cambiado.

Después de tanto tiempo de vigencia del convenio entre Pami y la industria se ha desdibujado la importancia de las farmacias para el funcionamiento del servicio a los beneficiarios. Lo económico ha quedado atrapado en una telaraña política. Las farmacias no lograron su lugar en la mesa de negociación. Esto resultó muy negativo para las pequeñas farmacias.

5- Se ha logrado un acercamiento con Pami que no alcanzó el objetivo de promover un convenio tripartito (Pami, Industria y farmacias). El impacto económico/financiero pega fuerte a las pequeñas y medianas farmacias. Estas últimas, generalmente con empleados y gastos fijos más altos tienen menos posibilidades de bajar sus costos operativos. En este segmento habrá importantes reorganizaciones.

6- Con los atrasos en los pagos de las prestaciones de Pami, las farmacias pequeñas se ven en problemas para dispensar medicamentos sobre todo del plan del 100% e insulinas. Esto incrementa la venta de las cadenas de farmacias que cuentan con capacidad financiera.

7- El sector de farmacias continúa no siendo considerado como un punto estratégico hiper sensible (nada menos que la distribución de medicamentos). Hay cierta laxitud, de parte del Estado, frente a los aumentos de precios de los medicamentos que terminan siendo enmascarados por un alza generalizada de precios y tarifas.

¿Se ha aprendido? ¿Algo ha cambiado?

einsteinDecía Einstein que para resolver un conflicto es necesario buscar la solución en un nivel de conciencia superior, de lo contrario resulta imposible lograrlo. En esto consiste el aprendizaje.

A la hora de repasar un diagnóstico, en una organización, las objeciones pueden darse en los supuestos adoptados. Aunque resulten claros e inobjetables, se suelen “acomodar” para que la realidad no pegue tan fuerte.

No obstante, las discrepancias importantes surgen a la hora de “hacer algo” con ese diagnóstico. Son las decisiones que se plantean las que despiertan diferencias. Acá es cuando el Nro. 1 de la organización termina marcando la cancha y adopta posiciones.

Cuando se trata de una organización colegiada en la que si bien hay un Nro. 1, las decisiones se adoptan por mayoría, hay un grave peligro de dilatar decisiones que suelen ser vitales para el futuro de la organización. Esto es perfectamente extrapolable a cuestiones que tienen que ver con una persona, una pequeña, mediana o gran empresa o, exagerando, un país. En el último caso cada Ministerio irá adoptando decisiones que se ajustan a un diagnóstico de su propia área y que se alinean con la posición del Nro. 1 que a su vez debería verse respaldada por un diagnóstico general del país que preside.

Es necesario, entonces, a la hora de diagnosticar, ser objetivos y utilizar datos concretos y no sesgados por la interpretación subjetiva de quien prepara el diagnóstico y mucho menos: hacerlo coincidir con lo que quiere escuchar quien lo ha solicitado. ¿Qué quiere que le diga Jefe?

En el caso que se revisa, la situación de las pequeñas farmacias barriales, es necesario hacer el ejercicio de considerar las supuestas posiciones que adoptarán los partícipes del sector: Obras sociales, industria, droguerías y farmacias. Hay que tener en cuenta que todos actúan al mismo tiempo y que las decisiones adoptadas por cada uno impactan en los otros. De nada sirve planificar como si los otros no existieran o que el contexto no sufrirá ningún tipo de cambio. Se trataría de una abstracción absurda, inútil y peligrosa.

Ciertos supuestos considerados hace 2 años se han cumplido. Algo nuevo que impacta muy fuerte es el peso de las subas de tarifas de los servicios públicos y el alto índice inflacionario que impactará en las renovaciones de los alquileres y salarios de empleados para las farmacias medianas.

Dentro del sector, los laboratorios han recuperado parte de la rentabilidad cedida durante los últimos años de estricto control de precios y las entidades gremiales no han logrado reposicionar a la red de farmacias que representan. Se trata de una negociación donde la política se ha “englutido” al negocio. Continúan manteniendo una defensa del rol social de las farmacias olvidando la necesidad de tener en cuenta que se trata de un negocio, que, como tal debe ser rentable y así poder cumplir con su rol social.

Se puede esbozar una posible acción de parte del propietario de la farmacia. Obviamente que a partir de acá todo resulta subjetivo.

Aislamiento peligroso

Las pequeñas farmacias, como todo pequeño emprendimiento, se van acomodando a lo que viene… Hay que tener en cuenta que podemos acostumbrarnos a estar mal.

Se trata de una profesión independiente, diría que casi solitaria. Esto es contraproducente a la hora de defender derechos o mejoras en el ejercicio de su actividad. Casi siempre uno espera que lo hagan los otros y así se cae en una posición sumisa. Octavio Paz sostiene que la sumisión es el destierro de la dignidad humana.

Cuando uno pregunta y escucha, se nota que casi todo da lo mismo… Es muy difícil que un tema logre movilizar al farmacéutico y mucho menos a un grupo de ellos.

El “mercado” se fue transformando. El daño en el sector se produjo a lo largo del tiempo, lo fundamental es evitar agravar la situación. El propietario de una pequeña farmacia puede hacer muy poco, pero lo debe hacer. Se requeriría acciones de los directivos de las organizaciones gremiales y del Estado, pero eso está por verse…

En lo individual, es prioritario no perder más terreno y consolidar la actual posición, de lo contrario es probable que surjan embates de los grandes por el territorio de los chicos. Consolidar no es agrandarse, es hacerse fuerte en donde se está. Primero afianzar lo actual y luego, en tal caso, pensar en crecer.

Es imprescindible equilibrar las cuentas. Alcanzar el equilibrio entre las cuentas a pagar y a cobrar es impostergable. En nuestro caso, hemos decidido achicar stock para no agrandar la deuda y utilizar lo que está por cobrar como colchón para las futuras compras. La época no ayuda, porque se viene el pago del Impuesto a las Ganancias y los anticipos correspondientes. Impresiona el monto de los impuestos que paga una pequeña farmacia barrial. Acá, lo del rol social no se tiene en cuenta.

El stock debe estar respaldado por las estadísticas de ventas. Lo que sale poco no se tiene. Hay que aprender a dar la falta.

Se venderá menos Pami. Suspendimos la venta de las recetas al 100%. Se achicarán las ventas y las compras; bajará la utilidad bruta. Forzaremos un cambio en el mix de ventas. Todo lo que significa gastos deberá estar muy racionalizado. Han subido las tarifas, los impuestos y ni qué hablar del alquiler. Es de suponer que las renovaciones de los alquileres de locales arrancarán con porcentajes cercanos al 35%.

tabla1

tabla2

El mismo importe de ventas ya no es suficiente para lograr la escasa utilidad neta del 2014 ya que se produjo un incremento importante en los costos fijos ($ 5.000) utilizados como referencia.

Si se considera un aumento de precios similar a la inflación del 30%, el cuadro sería:

tabla3

Sigue mostrando que si en el mix, las ventas a Pami superan el 70% la farmacia, peligrosamente, no genera utilidad. Se trata de un negocio inviable. Además hay que considerar que este nivel de ventas representa un punto de equilibrio (no se gana ni se pierde). Para que resulte una actividad que permita la vida del propietario de la farmacia hay que alcanzar ventas cercanas a los 300 mil (se mantienen los gastos fijos y se incrementa la utilidad).

tabla4

Por supuesto que todo esto resulta un ejercicio reflexivo. Cada negocio es diferente. He considerado que la farmacia vende la misma cantidad de “cajitas” dado que se encuentra en un barrio y las ventas resultan bastante predecibles.

Los valores considerados son solo referenciales y bastante conservadores. A la utilidad neta mensual hay que descontar el impuesto a las ganancias. Una pregunta interesante para los dirigentes sería: ¿Cuántas farmacias corresponden a este perfil?

Conclusión:

El contexto no ha variado mucho a los supuestos adoptados hace un par de años y es de esperar que este año resulte algo más pesado que el anterior. Se puede inferir una baja de las ventas a particulares, sobre todo de los productos de alto precio (tensiómetros, almohadillas eléctricas, nebulizadores, cosmética).

El bloqueo de cuentas corrientes (abril/mayo) por parte de las droguerías ante los atrasos provocados por el no pago de Pami se convirtió en un límite violento. Las ventas cayeron abruptamente en el medio de un contexto muy poco amigable: tarifas y tasas más altas, pago de impuestos, el encarecimiento de la vida del propietario de la farmacia. No cabe otra cosa que seguir insistiendo en la modificación del mix de ventas. Lo saludable, aunque de muy difícil concreción, sería lograr que la farmacia (recordar que me refiero a una farmacia de barrio) resulte viable sin ventas de recetas de Pami y considerar a esas ventas como marginales. Si vienen bien… Esto es una expresión de deseo, casi una utopía.

Al igual que hace un par de años, cada farmacia debe encontrar su propio punto de equilibrio de manera independiente a las necesidades del farmacéutico. No se deben confundir las cuentas, una cosa es el negocio y otra es la economía personal del propietario de la farmacia.

Entonces, más allá de los gastos que se pueden recortar hasta cierto punto, es fundamental enfocar el trabajo para el logro de un cambio en el mix de ventas: más ventas a particulares y menos a beneficiarios de obras sociales y/o prepagas. No es un trabajo simple. El aprendizaje no es simple, suele ser incómodo, pero en este caso no hay otra salida. Se trata de un punto de inflexión que nos empuja a saltar hacia otro nivel de conciencia. Esto es lo que hay.

Para terminar, los otros participantes del sector se dedicaron a recuperar rentabilidad y/o alcanzar niveles de eficiencia más altos.

Habrá que esperar un tiempo (mediano plazo) para ver qué sucede con los laboratorios, droguerías y obras sociales cuando el nivel de concentración de la oferta resulte una trampa para sus estrategias. A mayor concentración de la oferta (cadenas de farmacias) será mayor su peso en las negociaciones con sus proveedores y/o prestadores del sistema de salud.

A pesar de “hacer de cuenta que no se dan cuenta” a todos los integrantes del segmento, y al propio Estado, les conviene que las farmacias de barrio continúen existiendo. Juntas, son un factor de equilibrio del sistema. Su ausencia provocará un gran desbarajuste en el mercado. Esto ya se vive en varios países de América Latina.

Acá es válido preguntarnos si realmente aprendimos del pasado o simplemente hemos visto pasar el tiempo tratando de resolver los problemas de siempre utilizando las mismas supuestas soluciones de siempre.

Oscar O. Conti

Atiendo y administro mi farmacia barrial y brindo servicios de consultoría sobre diagnóstico y aprendizaje de las organizaciones.
Estudié Farmacia y Bioquímica y Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires.
Me especialicé en Planeamiento y Control de Gestión.
Trabajé en organizaciones multinacionales y locales y como consultor independiente en empresas argentinas e internacionales.
Coordiné seminarios y talleres sobre planeamiento y control de gestión en la Universidad de La Matanza, y en diversas organizaciones con y sin fines de lucro.
Trabajé como voluntario en el Programa de Salud Mental del Hospital Pirovano coordinando talleres vivenciales.