Dejemos de mirarnos el ombligo

Siento que la Empresa está ahogada, que no está proyectada hacia el mercado. Se ha ido construyendo una cultura orientada a resguardar posiciones individuales y esto ha provocado el descuido de la vitalidad de la Empresa”. Así comencé mi interpretación sobre dos encuestas de satisfacción: una interna y otra externa que había efectuado para una empresa metalmecánica mediana. (Una vez que la terminé de escribir la leí muchas veces y no me animé a retocarla. Había sido escrita desde el corazón).

Usando la teoría de sistemas, sentía que el todo se había fragmentado. La potencia había quedado desplazada por la impotencia (“no se puede hacer esto o aquello” es lo primero que se escuchaba en la empresa). Se había institucionalizado la excusa tanto adentro como afuera de la empresa. Cada sector hacía la suya y en tal caso, si había que corregir algo, se apuntaba a algún otro lado. La individualidad era la protagonista.

Esta situación nos ocasiona un gran gasto de energía. Caemos en insistir sobre la enfermedad y no sobre la salud. Se focaliza sobre lo que no tenemos y no podemos. Se hace necesario provocar la sintonía con lo que sí tenemos y podemos.

En teoría lo entendemos, pero en la práctica caemos en el agujero negro de la falta que termina haciéndose el gran festín (nos come vivos).

La orientación hacia el trabajo individual no deja espacio para el aprendizaje (apertura a lo nuevo) y rechaza el trabajo en equipo. Esto se manifiesta por la inexistencia de preguntas (camino para ampliar la visión individual y grupal) y la gran cantidad de críticas y juicios (defensas airadas de posiciones individuales, achacando la culpa a otros). En un ambiente de este tipo se hace muy complicado lograr eficiencia y eficacia. La resistencia es muy grande y cuanto mayor es la fuerza para doblegarla, ésta (la resistencia) se termina fortaleciendo. Siempre habrá alguien que encuentre que lo que se hizo se hizo mal. Incluso, se terminan boicoteando, conciente o inconcientemente, las acciones del presente (“esto que hacen está mal, habría que hacer esto otro”).

La actitud defensiva, en esta empresa, era muy fuerte, hasta tal punto que se transmitía verbalmente (como excusas) a los propios clientes (estamos desbordados de trabajo, somos muy pocos, tenemos problemas financieros) o con la falta de respuestas a ciertas quejas de éstos. Esta actitud provocaba enojo en algunos clientes y frustración interna. El “no se puede” se termina convirtiendo en lo normal. Sin darnos cuenta nos acostumbramos a no poder.

En un ambiente de este tipo es notorio como se orienta el trabajo a la resolución de los problemas (actitud reactiva) sin tener en cuenta que sería posible adoptar una actitud pro activa (evitar los problemas). La trampa es que si NO nos asumimos como parte del problema, NO podemos ser parte de la solución (siempre tiene que venir de afuera).

La empresa arrastraba problemas económicos y financieros (gastaba más de lo que ganaba), por lo tanto el Gerente General me planteaba su preocupación para lograr que la empresa comenzara a ser rentable. Estaba convencido de que “apretando las clavijas” lograría generar utilidades.

Para esto último es imprescindible que una empresa alcance un alto nivel de excelencia (debe lograr ser competente y competitiva). La competencia es inherente a la esencia (espíritu) de la organización y la competitividad es el resultado de su accionar en el mercado y, por ende, se refleja en los reportes económicos. A través de la competencia, la Empresa logrará mejores diseños, menos fallas y menores costos y esto se traducirá en más ventas, más clientes satisfechos y más rentabilidad.

Para mi análisis yo parto de la hipótesis de que cada uno de los gerentes está haciendo lo mejor que puede para la empresa. El tema es cómo lograr que esta misma gente pueda darse cuenta de aquello que hoy los está empujando a un precipicio y lo peor es que cada uno es conciente de esto, lo que su vez, los angustia y empeora el clima interno. Si hemos dejado de ser efectivos, es evidente que tenemos que comenzar a hacer cosas diferentes que nos permitan revertir la situación, es decir: acercarnos a nuestros objetivos, a eso que buscamos conseguir.

El Gerente General se sorprendió cuando leyó mi informe y mis recomendaciones. No hablaba de controles, ni de cambios de gente y mucho menos de una reorganización. Solamente recomendaba encarar acciones humanas, sociales, muy “baratas” por cierto.

Mi principal sugerencia fue la de implementar un programa de trabajo basado en una planificación abierta que uniera a todas las divisiones en pos de un objetivo económico común (mensurable y detallado). “Cada parte debe sentirse imprescindible para alcanzar el éxito”. Este plan de trabajo debe constar de acciones de cada una de las personas involucradas. Esto hará que aparezcan las preguntas de todos, lo que enriquecerá el ambiente de trabajo y los resultados. Con esto, “te aseguro que se terminará de una vez la percepción de la gente de que la Empresa es desorganizada” le comenté al Gerente.

Sentía que era necesario fomentar el compromiso y la responsabilidad y empezar a trabajar desde la salud de la empresa e ir abandonando las carencias. Con lo que hay lo tenemos que lograr”, sugería que fuera el lema de la Empresa. Sentía que la empresa había adoptado la posición de víctima de las circunstancias., sin hacerse responsable por los efectos que causaban esas circunstancias y mucho menos de la manera de enfrentar a esos efectos.

Esto evidenciaba, además, que la Empresa carecía de visión. Con ella, nos convertimos inmediatamente en protagonistas de nuestras propias historias y eso se transmite a todos los integrantes. Sinergia pura.

Hasta ese momento la empresa contaba con un planeamiento a puertas cerradas. El Gerente General y el de Ventas decidían lo que se “cree” que se venderá (acercando el número a lo que el directorio espera) y allí se termina el proceso. A lo largo del año, no hay revisiones ni retoques. No hay correcciones de acciones. Cuando los números no cerraban, se apelaba a que los precios estaban altos. Por otro lado, de tanto en tanto, aparece el pánico porque se rumorea que los accionistas quieren vender la empresa.

Lo de los precios no puede modificarse a menos que los directivos (accionistas) decidan invertir en una nueva línea de montaje para ensamblar partes localmente (para lo que tampoco existe un análisis serio). Surge acá la solución puesta en los “accionistas”, que además de ser los dueños de una empresa no rentable deberían aportar más capital para probar si así la empresa puede generar utilidades. Vaya uno a saber lo que opinan los accionistas ante estas propuestas.

Por otro lado, y al mismo tiempo, sugerí efectuar un trabajo de concientización individual y grupal. Para esto, propuse la creación de 4 ó 5 grupos con una reunión semanal de 60/90 minutos coordinadas por mí (“Compartiendo nuestras verdades”). El objetivo de estos grupos sería el de alcanzar consensos y visiones compartidas y llegar a comprender que entre todos es posible construir una verdad ampliada de la individual y lo que es más importante aún: nadie se muere por ello. Esto fue ideado como entrenamiento para poner los supuestos a consideración de los otros. Nada fácil de alcanzar, aunque muy aliviador con el tiempo.

Consideré que estos grupos deberían funcionar durante unos meses, para luego convertirse en grupos de trabajo multi sectoriales orientados cada uno a un objetivo específico (mensurable) y tiempo de vida limitado con reporte directo a la Gerencia General. Los proyectos inyectan vida a las personas y a las organizaciones. Esto evita que “nos miremos mucho el propio ombligo”, creyendo que así vamos a crecer.

Además, propuse diseñar un programa de entrenamiento (capacitación) para todo el personal. Me permití utilizar una frase que estaba enmarcada en la oficina (al lado de la impresora) de Arie de Geus (Shell): “La capacidad de aprender puede ser nuestra única ventaja competitiva”.

Al ir seleccionando los párrafos para compartir la experiencia fui sintiendo la tranquilidad que brinda la coherencia entre lo que pregono y lo que siento como único camino de desarrollo organizacional. Si miro hacia atrás, reconozco que transité el camino del individualismo y la fragmentación. He competido interna y externamente. También reconozco, que durante mucho tiempo me miré la pelusa de mi ombligo.

¿Saben una cosa? Un día me di cuenta que mi gran compañera era la soledad, o la ausencia de mí mismo. Cuando construimos fragmentos, desaparece la identidad principal, esa que nos contiene.

Oscar O. Conti

Atiendo y administro mi farmacia barrial y brindo servicios de consultoría sobre diagnóstico y aprendizaje de las organizaciones. Estudié Farmacia y Bioquímica y Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires. Me especialicé en Planeamiento y Control de Gestión. Trabajé en organizaciones multinacionales y locales y como consultor independiente en empresas argentinas e internacionales. Coordiné seminarios y talleres sobre planeamiento y control de gestión en la Universidad de La Matanza, y en diversas organizaciones con y sin fines de lucro. Trabajé como voluntario en el Programa de Salud Mental del Hospital Pirovano coordinando talleres vivenciales.